海尔怒砍上万名中层，做好职业规划，才能握紧“免裁金牌”！

近日，退隐两年的海尔集团创始人张瑞敏，突然做客与辉同行直播间，与董宇辉畅谈当年砍掉海尔整个中层的决定。这背后究竟有哪些奥秘呢？今天向阳小编就带大家从职业规划的角度来分析分析！

1、时代在变，岗位要求也在变，职业规划意识淡薄，上万中层丢工作

2005年，张瑞敏首次提出打破传统的科层制，施行“人单合一”的改革，在内部引起一定热议。2014年，张瑞敏突然公开透露，海尔已经裁掉了16000名中层，占到员工总数的近20%，引发社会巨大争议。

张瑞敏认为，进入互联网时代后，传统的科层制已经过时，很多中层不接触市场，跟不上互联网时代的需求，海尔已经患上了大公司病。海尔的人员体系改革，就是拆掉“部门墙”，打散为很多个小微平台，直接面向市场与用户，原本的中层管理，要么进基层拥抱市场，要么就离开。

“取消中层管理制度之后，减少部门之间的资源争夺，让大家拥有共同目标，全体一条心，劲往一处使，使资源得到了最优化利用。”

这些中层做错了什么吗？在传统的科层制，这些中层确实满足岗位需求。但进入互联网时代之后，市场逻辑发生变化，岗位的要求也顺势变化。

从张瑞敏提出“人单合一”的设想，到真正动手辞退中层，给了足足9年调整时间。

一部分中层主动调岗，适应市场变化，经过磨合学习，已经开启职业第二春。另一部分中层没有顺应变化，直到公司动真格，才慌慌张张地意识到，自己要失业了。

2、做好职业规划，内外生涯要匹配，成为不可替代者，才能握紧“免裁金牌”

海尔大批清退中层，在当时是罕见的案例，但在近几年，企业中高层大量清退，40岁左右突然失业，已经不再是新闻了。

内外生涯不匹配，实力与岗位要求脱节，是中层被清退的主要原因。在追求外生涯的同时，不能忽略了内生涯的积累，因为内生涯才是我们真正的护城河。

向阳生涯提醒大家，想要多高的外生涯目标，就要有对应的内生涯实力。如果运气好，外生涯成就高于内生涯实力，那更要利用好机会，主动锻炼内生涯，保住自己的职位薪资。

3、设置降落伞，避免硬着陆，重构人员体系，优先内部挖掘

海尔的改革声势浩大，但并不是豪赌，而是预判互联网时代的需要，通过9年调整适应，主动做出内部改革。

很多时候，一些企业的衰败，并不是因为做错什么，而是外部环境发生变化。形势比人强，没有人能反转趋势，但组织可以预判变化，设置“降落伞”，避免硬着陆。

☑首先，根据市场变化，重新构建人员体系，重新设置部门与岗位，并细化每个岗位的需求。

大量辞退员工，是一种两败俱伤，重构人员体系后，可优先内部挖掘，避免负面信息与法律纠纷。

☑然后，盘点先有员工商业价值，评估员工素质潜力，设置内部转岗通道，优先内部挖掘。

通过内部培训、外部深造，帮助员工及时转型，更快适应新的岗位变化。如果有现员工难以胜任的岗位，再寻求外部招聘。

☑最后，实在需要辞退的员工，也不代表毫无价值，尽量不要撕破脸，以便日后好相见。

人力资源可协助规划新去处，包括合作方、上下游企业，充分利用其业务熟悉度，即便在组织外部，也能为组织获益。

（生涯规划师课程内容）

4、科学选用育留，让企业赢在用人，职业规划，值得人力资源学习

多数企业的裁员，根源在于选用育留不科学，从招聘的第一步就走错，这种被动裁员，是完全可以被避免的。

很多企业只看学历，或者“只招35岁以下”，就是一种懒政，是在招聘的第一步埋雷。正确的做法，是以人岗匹配为核心，全面评估候选人的综合素质，这要求人力资源和直系领导，需要有职业规划的慧眼。

很多企业招完员工，就等着出效果，却不培养员工，也不给明确的晋升通道，这是欠妥的。

宗庆后说过：“激励机制未必能提高动力，但没有激励机制，员工肯定不会往前走”，所以要规划晋升通道，做好【员工职业生涯管理】，激发员工的工作积极性，从员工角度避免大公司病。

最后是去留问题，若员工遇到了瓶颈倦怠，可以建立转岗制度，提供“曲线晋升”机会，重新唤起工作积极性。

5、只有招对人，才能做对事，人力资源必须懂得职业规划

对于任何企业，招错人的成本都是极高的，看得见的工资成本，仅占总体损失的15%不到。

人岗不适配，会带来更多“长尾危害”，包括组织臃肿、效率低下、业绩下滑、气氛紧张、团队涣散...选用育留出了问题，招的人都不对，对的人留不住，企业管理层和人力资源团队，需要负首要责任。

什么决定人力资源的职业上限？是职业规划的意识，是选用育留的操作。什么决定了企业的基业长青？是科学的选用育留，把职业规划融入企业基因。

向阳生涯认为，每个人力资源、猎头、管理人员，都必须学习职业规划，并拥有职业规划资质。那么，人力资源应该如何学习职业规划？90%的同行都会给出同样的答案——【向阳生涯】！

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