接班失败，宗馥莉黯然辞职：不懂用人之道，可能是造成父女成就差距的重要原因

近日，宗馥莉辞去娃哈哈总经理职务，引发网络关注。作为宗庆后的女儿，宗馥莉到底是不是“火箭提拔”？有没有作为接班人的资质？宗馥莉为什么会失败？她与父亲最大的差距在哪里？从职业规划的角度，我们可以略知一二，下面就跟着向阳小编一起来了解一下吧！

1、“老爸不过问，女儿不求助”，宗庆后为女儿做足职业规划

作为企业家，同时作为一个父亲，如何培养子女、如何让子女接班，是一个头疼的大问题。

对女儿宗馥莉的职业规划，不靠“火箭提拔”，而是用十多年的时间，让女儿从基层开始锻炼，扎牢长期主义的职业定位。

宗馥莉14岁独自赴美留学，22岁回国，进入一家饮料工厂，从车间管理开始锻炼。

2007年，25岁的宗馥莉创立了宏胜饮料集团，从事娃哈哈的下游代加工业务，并逐渐做到民营企业500强。

直到2018年，宗馥莉才到娃哈哈任职，主抓年轻化营销，三年后成为副董事长。

宗庆后对女儿的培养，非常符合我们的【舒伯职业生涯发展理论】，22岁进入饮料行业，确定职业定位，25岁创业，平稳进入安定期，通过“重走父辈的创业路”，积累作为接班人的素质能力。

2、“女儿接班，我打90分”，用人理念有偏差，差距何止10分

向阳生涯认为，宗馥莉的失败，不在于业务能力，而在于用人之道，在这一点上，她与父亲宗庆后有着巨大的鸿沟。

去年，宗庆后谈及接班人问题，说娃哈哈三分之一归女儿管，对宗馥莉的表现，这位父亲打出了90分。

这个被扣掉的10分，也许就是用人理念上的偏差，这10分的差距，却也是决定性的。

据说，娃哈哈某员工因为工作失误，被宗馥莉直接开除。

宗庆后得知后，把这位员工找过来谈心，了解到该员工矜矜业业、为人正派，只是对岗位很不适应。

于是，宗庆后根据这名员工的性格特点，重新安排了一个适合的岗位，该员工由于工作出色，升到了基层管理。

宗馥莉杀伐决断，对员工的失误采取零容忍，宗庆后根据人岗匹配原则，把人放在适合的位置，产生更高的价值。

3、能者上庸者下，内外生涯匹配，激励机制，把“庸者”变为“能者”

宗庆后曾说过，只要不违法乱纪，他不会辞退45岁以上的老员工。

有人会疑惑，不辞退老员工，会不会养出一堆懒人？

对此，宗庆后认为，企业要有能上能下的制度，对优秀员工要有激励制度：

“激励机制未必能提高动力，但没有激励机制，员工肯定不会往前走。”

这个激励制度，就是给员工规划晋升道路，设定职业目标，让他们有憧憬、有目标、有要求、有干劲。

用职业规划的术语，想获得多高的外生涯成就，就要有匹配的内生涯实力，否则就会德不配位、地位难保。

宗庆后的用人制度，就是能者上庸者下，“能者”就是内生涯过硬，“庸者”就是内生涯不足，是“上”还是“下”，全看内外生涯的匹配程度。

当然，对“庸者”的处理，一般企业都会直接辞退，但娃哈哈并不会。

宗庆后认为，能力是一方面，态度又是一方面，员工能力有强有弱，这是很正常的。

关键是岗位是否适合，有科学的选育用留制度，能让“庸者”主动精进，向“能者”队伍靠拢。

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4、85%的企业，输在不会用人，科学选育用留，让企业赢在用人

当下盛行的“辞退35岁以上员工”，是将年龄、学历、行业经历作硬性指标，搞盲目一刀切。

向阳生涯认为，这是企业人力管理的一种“懒政”，暴露的是选用育留的不科学。

在第一步的人员招聘上，做不到人岗匹配，大量员工处在不适合的岗位，对岗位认同感低，产出效率低下。

因为人岗错配，员工认同感低，产出效率低下，企业利润微薄，员工福利变差，进一步降低归属感、忠诚度，陷入恶性循环...

“招的都不对，对的留不住”，企业领导层与人力资源，对此要负绝对责任！

优秀的企业，都是赢在用人上，懂得人岗匹配与选用育留，才能发挥员工优势，才能激发员工积极性、忠诚度。

“我觉得做好企业最核心的，还是拥有忠诚的员工队伍，因为万事靠人来做。”

——宗庆后

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向阳生涯认为，领导层、人力资源团队，都必须懂得职业规划，懂得人岗匹配，科学选用育留，企业内部还要配备专职职业规划师。

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